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« Un pas de côté et ta vie peut devenir banale ou héroïque. »  Patrick Le Masurier

Dans mon précèdent article paru en 2017, je vous partageais mon enthousiasme à la suite d’une première expérience agile réussie (du moins de mon point de vue de l’époque). J’étais sur le point de changer de job. Je quittais une banque pour en rejoindre une autre. J’étais plein de confiance et je voulais porter ce vent nouveau. C’était en tous cas le petit défi personnel que je m’étais lancé, en plus de faire le travail bien entendu.

Je savais qu’il fallait d’abord se faire accepter, j’étais prêt à patienter quelques mois pour me lancer. Finalement, vu la situation, je vous passe les détails, j’ai appuyé sur le bouton transformation plus tôt que prévu. Non sans difficultés et quelques péripéties, après deux ans nous avons atteint un niveau de « maturité » somme toute satisfaisant. Nous étions alors vus par nos pairs comme un exemple à suivre. J’héritai même du titre un peu ronflant et complètement vide de « champion » agile, c’est pour dire! Nous avions une vision, nous ressentions de la cohésion et notre feuille de route de produit était plaisante et riche en perspectives. Tous les voyants étaient au vert.

Nos utilisateurs, les opérations en charge de la taxe, continuaient de nous voir comme la fonction support d’une fonction support. Je les considérais moi, comme des partenaires en affaires. Ce décalage ne me gênait pas outre mesure, je ne m’attendais pas à autre chose dans un domaine réglementaire. Je croyais profondément à nos chances de commercialiser nos produits sur le marché US et il nous fallait bien quelqu’un pour investir.

Les (proxy) PO et moi-même nous étions alors très occupés à connecter ces deux mondes. Personnellement, je commençais à prendre beaucoup de plaisir malgré cette dualité. Je dirais même qu’au contraire, elle donnait du piquant à nos projets.

Un an après il ne reste plus grand chose de cette époque sinon des beaux souvenirs. Je suis moi-même passé à autre chose, j’ai ouvert une nouvelle page dans ma carrière. J’ai décidé de revenir aux racines de mon métier en replongeant dans un univers plus tech et moins politisé. Mon seul regret et de pas avoir été jusqu’au bout en vendant l’un de nos produits!

Les équipes ne sont pas immuables, elles passent par des cycles, mais là on peut parler de rupture. Cette histoire n‘est pas unique. Des équipes déterminées et engagées qui se démobilisent et finissent par disparaitre. Cela évoque en moi d’autres souvenirs pas si lointains. Je vous rassure, je n’ai aucun mal à croire qu’officiellement c’était pour le meilleur!

J’apprécie de ne plus faire le grand écart tous les jours et il est temps pour moi de faire un peu d’introspection. Comment des équipes qui dégagent autant de force sont en fait si fragiles? Est-ce que les organisations qui font de la transformation leur priorité marchent sur la tête?

« La multitude qui ne se réduit pas à l’unité est confusion, l’unité qui ne dépend pas de la multitude est tyrannie. » Blaise Pascal

Le terme « Agile » est encore très à la mode, je l’entends parfois dans la bouche de certaines personnalités politiques en réponse à la Covid19, c’est pour dire! Que contient-il? La liste est trop longue : le développement itératif  et incrémental, l’autogestion, une liste de méthodologies, un manifeste…

Les consultants se sont emparés du mot et nous le vendent désormais à toutes les sauces, au point de le rendre fade voire impropre à la consommation.  Si tu ne croques pas dedans, tu vas dépérir. Malheureusement il n’y a pas de distanciation sociale pour nous préserver et le mal nous ronge tous. Si tu l’as démasqué tu n’es pas sauvé pour autant, il va revenir sous une autre forme, c’est la deuxième vague : « safe », organisation « progressiste »…  Le roi est mort, vive le roi!

Le marketing numérique est très intrusif, merci le progrès! Un réseau social est le lieu idéal où se présenter comme un autre, vous savez, celui qu’on aimerait être! Les grandes entreprises n’échappent pas à la règle. Certaines se présentent comme des startups ou des entreprises « libérées » championnes du développement durable. On finit par en oublier ce qu’elles font vraiment. Elles abusent de tous ces mots à la mode et vide de sens (« buzz words ») : « Agile », « DevOps », « Fintech »… Cela sonne tellement faux (« fake »), c’est exaspérant! Le visuel avec les tables de ping-pong ou les babyfoots n’y changeront rien, bien au contraire! Une chose est certaine, elles n’ont pas le talent de Spotify pour le marketing!

À cela, vous ajoutez tous ceux qui surfent sur ces concepts pour se faire valoir! Je vous parle de celui qui a multiplié la vélocité de ses équipes par 1000, de celui qui a implémenté le programme « hello world » à coups de réseaux neuronaux ou encore de celui qui depuis son bureau sans vie parraine toutes les startups de la planète.

Pour toutes ces raisons le mot « agile », comme d’autres d’ailleurs, a perdu sa magie. Dans mon esprit « Agile » varie entre confusion et fumisterie au gré des circonstances.

 « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles. »  Sénèque

Une banque est une organisation bureaucratique. Elle est par nature conservatrice et averse au risque. Dans une bureaucratie les exécutifs décident de la stratégie au sommet et les gestionnaires la déclinent. Pour se faire ils découpent le travail aux diffèrent niveaux de l’organisation (et il y en a quelques-uns dans une banque!). En bas de l’échelle il ne doit rester que des tâches à exécuter. Ils doivent aussi faire remonter l’information de l’avancement (le non moins célèbre « reporting »).

A quoi ressemble le quotidien du gestionnaire? Il passe (et je suis bien placé pour en parler) plus des trois quarts de son temps en réunion. Je vais vous sembler caricatural mais la réalité dépasse parfois la fiction.

Comment c’est possible? Facile! Il te suffit de définir trois jalons de livraison sur les trois prochains mois. Tu les graves dans le marbre en les communicant à tes utilisateurs. C’est amplement suffisant pour justifier d’un point d’avancement quotidien. S’il y a un risque de dépassement tu demandes un plan de « mitigation » (atténuation) et s’il est trop tard un post mortem avec un plan d’action. Qui dit plan d’action ou plan de mitigation dit de multiples réunions de suivi! Tu peux ajouter quelques réunions de travail (les « workshops ») pour faire semblant de réfléchir et les comités hebdomadaires pour conter une belle histoire à tes supérieurs. Et le tour est joué, on n’est pas loin des cinquante heures semaine!

S’il te reste un peu de temps tu peux expliquer à tes subordonnés quoi faire pour espérer un jour avoir l’immense honneur de parrainer cette énorme farce, on appelle cela du « coaching ». Dans la majorité des grosses entreprises, les forces productives sont minoritaires, elles se meurent de la bureaucratie. Je vous parle de toutes ces couches hiérarchiques bien entendu, mais aussi de tous ces intermédiaires (« middle men ») qui gangrènent ces organisations.

L’entropie est facile à comprendre. Le trader ne veut pas discuter avec les TI, il se paie un assistant qui ne veut pas parler aux développeurs directement. Ce n’est pas grave, on va aligner un chef de projet et un analyste aux TI pour fluidifier les échanges… Je peux continuer longtemps ainsi. Vous noterez aussi que les banques ont d’une certaine manière les moyens de leur inefficacité. L’optimisation de ce type d’organisation passe aussi par la spécialisation qui engendre de fait des silos par fonction.

Au fil du temps ces organisations tendent à devenir dysfonctionnelles et à perdre de vue leur métier. Pour les gestionnaires qui aiment les défis elles sont riches d’opportunités d’ailleurs. Mais attention, pas certain qu’elles fassent ressortir le meilleur de nous-même! Quand vient la question de l’avancement, les habilités politiques prennent le pas sur la bonne gestion ou l’expertise. L’important n’est pas le fond mais bien la forme. L’intérêt suprême de l’entreprise et de ses clients est aux abonnés absents. C’est le royaume de la complaisance et de la posture.

Rares sont ceux qui en ont conscience, l’effet Dunning Kruger prédomine, on ne peut douter de ce qu’on ignore! Encore plus rares sont ceux que cela gêne, tout le monde est bien trop occupé à jouer des coudes pour se nourrir sur la bête. Tous ces problèmes expliquent l’attrait des cadres pour ces transformations et l’écho qu’elles rencontrent parfois sur le terrain. Les premiers y voient des économies, les seconds la reconquête du sens.

Cet environnement est-il propice à l’émergence de l’autogestion? C’est mal parti vous en conviendrez, mais l’objectif est justement de se réinventer donc accrochons-nous. Quelle que soit l’entité, le design organisationnel est l’expression du leadership. L’essence même d’une organisation, on l’oublie trop souvent, est d’offrir un mode de délégation au leadership. Pas d’holocratie chez Zappos sans la volonté de son CEO Tony Hsieh. L’auto-gestion ne s’oppose pas au modèle « top-down » contrairement aux idées reçues!

Dans une banque les cadres veulent des résultats, pour mettre en musique ils paient une armée de gestionnaires et quelques consultants. L’autogestion nécessité de donner aux équipes les moyens de leurs objectifs. Ces objectifs doivent être d’une grande clarté  et mettre en avant la création de valeur. L’environnement doit favoriser la transparence, la confiance et la collaboration. Le « pourquoi » est connu de tous, le « quoi » est discuté entre tous et le « comment » appartient à l’équipe. Le gestionnaire voit son rôle opérationnel se réduire considérablement. Il doit s’effacer au profit de son équipe et d’une relation plus directe entre les utilisateurs et cette dernière.

Si vous imaginez que tous les gestionnaires vont libérer l’espace nécessaire… vous vous méprenez! Les problèmes ne se limiterons pas à quelques autocrates narcissiques. Ils sont l’arbre qui cache la forêt, les problèmes sont beaucoup plus profonds. Dans beaucoup d’équipes comme celle du back office par exemple, le rapport à la valeur n’est pas direct. Il est définitivement abstrait, l’alignement sur la valeur prend donc une bonne dose d’imagination. Si vous ne cochez pas la case « intrapreneur » pour le gestionnaire et les PO, c’est presque cause perdue.

L’organisation attend du gestionnaire qu’il continue de jouer ce rôle de « nœud » dans l’arbre hiérarchique, et ce dans les deux sens. Il doit donc (en théorie) tout savoir et être sur tous les fronts quand l’agilité lui demande de s’effacer. Cette ambivalence est délicate à gérer et demande un certain courage ou un petit brin de folie. La (sur)communication est primordiale. Il n’est pas rare de cumuler sprint planning et comité opérationnel pour faire plaisir à tout le monde.

Un jour je me suis demandé combien de gestionnaires je pensais capables de franchir le pas du Management 3.0? Je vous invite à vous la poser également, la réponse en dit long. Pour réussir, les agilistes doivent pousser fort. Ils sont souvent vus comme des activistes, ce qui ne les rend pas moins pénibles pour le reste de la communauté. À ce jeu, tout le monde se vaut : on est tous le pénible d’un autre!

On peut toujours maquiller et renommer les chefs de projets en PO ou les équipes en « squads ». Je vous épargne les tribus (« tribes »), les flottes (« fleets »), les guildes (« gilds ») et autres chapitres (« chapters »). La réalité c’est que ces symboles n’y feront rien et que le changement n’est pas pour demain. Trois ou quatre coachs, un responsable du bonheur au travail (« chief happiness officer »), voire un bureau de la transformation, n’y changeront rien non plus.

« On ne peut rien apprendre aux gens. On peut seulement les aider à découvrir qu’ils possèdent déjà en eux tout ce qui est à apprendre. » Galilée

Le gestionnaire a les clefs de l’organisation et donc de la transformation pour son équipe. Quelles peuvent-être ses motivations pour changer les règles du jeu? Elles sont minimes. On parle de changer les mêmes règles qui nous permettent d’atteindre notre seuil d’incompétence dans la hiérarchie (le principe de Peters). Pourquoi risquer de scier la branche sur laquelle nous sommes confortablement assis?

In fine, la transformation est très clivante et ne change pas fondamentalement les lignes. Pour les progressistes, elle sonne comme une évidence. Ils voient dans l’autogestion, la démocratisation de l’entreprise et la reconnaissance de leur modèle. Pour les autres, c’est juste un effet de mode qui va faire « pschitt », il est urgent de ne rien faire!

Mais j’oublie, c’est l’équipe qui doit changer, pas les gestionnaires 😉 Dans l’équipe, ce ne sera pas beaucoup mieux. Si par exemple vous adoptez Scrum, les anciens responsables techniques ne seront pas nécessairement heureux de perdre leur autorité au profit de l’équipe (que de temps perdu à argumenter). J’ai personnellement rencontré beaucoup de gens qui n’aiment pas, ou ne sont tout simplement pas faits, pour travailler dans une équipe Agile.

On a la chance en développement logiciel de pouvoir le faire en équipe, ou pas. À chacun ses préférences, il n’y a pas de quoi s’en formaliser davantage. La discipline, la communication et l’amélioration continue intrinsèques aux équipes agiles peut aider à l’adoption de standards de programmation élevés. Mais en a-t-on toujours besoin et en a-t-on toujours les moyens?

On pourrait évoquer d’autres sujets comme le poids de la culture et de l’éducation, mais j’en ai assez dit pour comprendre le poids des valeurs dans l’appétence de tel ou tel modèle organisationnel. Pour promouvoir la transformation l’entreprise va mettre en avant les bénéfices via des métriques. Certains illuminés vont faire un peu d’idéologie. Quel que soit l’angle d’attaque (factuel, mystique voire religieux) je ne vois pas comment convaincre quelqu’un de s’assoir sur ses propres valeurs.

Pour réussir la transformation il va donc falloir faire le vide. La moitié des gens devront quitter et laisser leur place, pas facile! On a connu plus rassembleur en tout cas.

Vous allez me dire que d’autres entreprises ont réussi. Si Facebook a réussi (et je demande à voir) c’est parce qu’ils appliquent un filtre « moral » en entrée. Vous n’avez pas passé le premier entretien qu’ils vous parlent déjà de la posture du leader servant. Quelles entreprises peuvent se permettre de telles exigences aujourd’hui? Je crois en la diversité d’opinion et cette approche me laisse songeur. Est-ce que partir avec son double sur une île déserte rend la solitude moins pénible?

Quand la culture des équipes n’est plus en phase avec le mode de leadership, c’est la porte ouverte à la confusion voire au chaos. Nous venons aussi de comprendre pourquoi il est si facile de défaire (dans un sens ou dans l’autre d’ailleurs). Pour ma part, il a suffi à chaque fois d’un changement dans la hiérarchie pour signifier la fin de la recréation.

Je crois au leadership authentique, peu importe ce que vous y mettez! Pour moi, le reste ce n’est que du vent quel que soit le sens dans lequel il souffle. Après vous êtes plus chocolat ou café, peu m’importe, à chacun sa came (drogue) comme on dit! J’aime l’idée que l’on puisse choisir ou juste passer de l’un à l’autre. Qu’est-ce que l’été sans l’hiver et réciproquement?

« C’est donc cela, la vie d’adulte : construire des châteaux de sable, puis sauter dessus à pieds joints. » Frederic Beigbeder

Les organisations n’y arrivent pas mais reste la tactique de la fuite en avant. C’est ainsi que je vois la mise à l’échelle.

Mettre à l’échelle l’agilité sous-entend que la base l’a déjà adoptée. On peut s’arrêter là : « Commencer gros, échouer vite » (« start big, fail fast »).

Allez creusons un peu. Faisons une analogie. Le Canada est-il menacé par les alternances politiques? Je ne pense pas. Un premier ministre conservateur est-ce que cela signifie la fin des libéraux? Je ne pense pas. En revanche, que penser de lui s’il décide de demander à tous les libéraux de se convertir politiquement?

Cette approche systématique (« One size fits all ») sonne le glas de toute manifestation contradictoire. C’est la dictature de la pensée et agiliste ou pas, cela fait vraiment peur! A minima, on peut douter légitiment de son succès.

« L’avenir n’est pas ce qui va arriver, mais ce que nous allons faire. » Henri Bergson

J’ai vécu deux transformations à l’échelle dans deux banques aux cultures très différentes. Malgré toutes les bonnes volontés et les moyens investis, je les résumerai à :

  1. Un exercice de cocher des cases (« check the box ») à grande échelle.
  2. L’exécution d’un bon vieux plan dénué de vision et ne laissant que peu de latitude à la prise d’initiative locale.

Tout cela n’est pas très différent de ce qu’elles veulent voir disparaitre! Moins dangereux, mais pas plus de réussite en perspective!

Le bureau de la transformation n’est qu’un instrument du leadership, en cas d’échec vous savez à qui demander des comptes. A l’échelle d’une équipe, un gestionnaire n’aura aucun mal à pointer du doigt les responsabilités du coach mais il ne faut pas se laisser aveugler.

Je n’ai jamais souhaité devenir coach ou me consacrer à la transformation à temps plein. Pour autant j’ai toujours essayé de porter le même message de l’intérieur. Je me dis souvent que je préfère être naïf et heureux que lucide et malheureux. L’envie n’y est plus, j’ai probablement gagné en lucidité!

La qualité d’un travail dépend souvent de la capacité à agir (ou non) sur son environnement. Pour un développeur, l’important n’est pas le niveau de dette technique, mais bien les moyens qu’il a de la réduire. On n’a jamais autant parlé d’agilité dans les banques et je n’ai jamais entendu autant de gens vouloir les quitter pour revenir à plus de tech. Le remède est-il pire que le mal?

« Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous verrez tout problème comme un clou. »
Abraham Maslow

Les méthodologies agiles comme Scrum ou Kanban ne sont que des outils plus ou moins adaptés au contexte et au problème que l’on souhaite résoudre. Ils ne sont pas la panacée. L’efficience et l’efficacité ne leur sont pas réservés!

Le contexte est toujours difficile à appréhender, il rend le choix de l’outil difficile voir subtil. Prenons l’exemple de la loi de Conway qui nous dit que le SI est le reflet de la capacite des équipes à collaborer. Si créer une communauté suffisait à casser les silos et ainsi éviter la duplication dans le SI on le saurait!

Personnellement, j’ai aimé travailler dans ces organisations, j’y ai rencontré des gens extraordinaires et le terrain de jeu au global (« all in all ») était plutôt sympa. Oui, la bureaucratie et la politique sont des fléaux mais renvoyer les gens dos à dos ou faire de l’idéologie ne résoudra rien. Être brutal non plus. L’histoire a montré que les révolutions qui mettent en pièces l’ordre social se terminent dans le sang et les larmes. Depuis quand doit-on nécessairement faire une rétrospective pour revisiter des processus obsolètes ou adopter de meilleurs pratiques? Qu’a-t-on fait du bon sens?

Je crois aux valeurs d’entreprise pour rassembler et sublimer, mais je ne crois plus à la simplification à outrance qui conduit à cette vision simpliste, polarisée et manichéenne des modèles organisationnels.

Pour que l’intelligence collective puisse s’exprimer, il faut créer un environnement inclusif. Cela commence par embrasser la diversité sous toutes ses formes, pas seulement celles qui nous sont agréables ou utiles. Connaissance de soi et empathie vont de pair. Je ne sais pas pour vous mais écrire m’aide à y voir plus clair.

Le fait est qu’avec le recul, je ne crois plus aux transformations agiles @scale!

Je ne comprends même plus quel problème elles veulent résoudre! J’aime toujours autant me tromper alors sait-on jamais?

Aux cadres qui persistent et signent je vous dis tapis (« all in ») :

« Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde! » Mahatma Gandhi

À tous les autres, je dis gardez espoir :

« Il n’est pas de problème dont une absence de solution ne finisse par venir à bout. » Henri Queuille

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Guillaume Bertin

Guillaume Bertin is an expert in software development in the financial field. His varied experiences have given him a taste of the professions of developer, analyst, architect and project manager as well as exposure to different organizational cultures. He joined Tower Research Capital in September 2019 to help them open their Montreal office and immerse himself in a 100% tech environment.

As a manager, he tries to create a team dynamic that allows him to move away from a team-based approach to collective intelligence. He likes to see his teams achieve and realize themselves. Aware of the backwardness and potential in his field, he became an Agile transformation agent in Montreal.

Here he shares his experience of the big company and an original point of view on Agile transformations at scale.

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